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物流扩张应防止内部生态失衡

当下互联网行业整体仍处于上升期，但是与过去10多年不同，现在资本的热情已经在加速降温。

燥热过后，寒冬降临，当下资本的寒冬不仅在冲击着大量的初创型公司，而且也在迫使过度依赖新增融资的巨头型公司进行深入反思和大幅调整。

在乐视手机供应商货款拖欠、乐视汽车美国工厂停工接连曝光之后，乐视这个曾经的创业板龙头公司，最近一个多月正陷入了“度日如年”的窘迫之境，包括创始人贾跃亭在内的多位乐视高管，不得不一边深入反思，一边吞下盲目扩张的苦果。

与陷入财务危机的乐视稍有不同，作为国内电商巨头之一的某公司，在资本寒冬来临之际，也正无奈地启动“降成本”之举，尽管中长期而言，某公司的“降成本”之举或许会扰乱其业务布局的战略协同性。

11月23日，某公司集团推出了“某公司物流”的全新品牌标识，并正式宣布某公司物流将以品牌化运营的方式全面对社会开放。这意味着过去基本仰赖于某公司自营电商这棵大树的自建物流体系正在走向“半独立”。

开放物流对某公司最大的诱惑在于发挥规模优势，消化冗余资源，然而，某公司自建物流居高不下的运营成本能否通过对外开放有效降低，是存在变数的。事实上，开放扩张可能造成的原有内部生态的失衡是某公司首先需要正视的问题，而国内快递业的既有格局和激烈竞争，以及某公司物流长期服务于某公司自营造成的单一应用场景，都决定了其对外开放必然伴随着重度投入———由此造成的财务压力，或与乐视财务危机的成因有相似之处。

好的公司战略生态，不是大而不当，而应是环环相扣。就某公司而言，整个某公司生态是闭环思维和战略的产物，某公司物流作为某公司电商的配套，与后者存在着极为紧密的战略协同关系，开放将会对原有的闭环生态构成一定的负面影响。

理论上讲，开放与闭环并非不可兼容，然而，在资本的寒冬下，持续缺乏现金牛业务支撑的乐视，必然出现极不可控的财务危机。而对于某公司来说，开放物流造成的特殊矛盾体现在，围绕自营电商而建立的物流体系的适用范围必然偏窄，这意味着一方面，外部扩张需要追加投入，占用闭环生态的部分资源；另一方面，物流开放造成的经营诉求外部化，将会造成物流板块与原有生态的战略协同性发生变形和偏移。

经济学理论认为，公司业务扩张的目的在于实现规模经济，但规模经济是有条件的。当内部组织结构因为规模扩张而变得更加复杂，并因此带来内部资源的消耗，那么，随着业务规模的扩大，生产的边际效益可能出现下滑而不是提升。然而，公司对扩大规模有着天然的偏爱，这种“规模不经济”的风险则常常被忽视。公司需要正视的是，扩张首先就意味着人员规模的大幅增长以及业务复杂性、部门之间摩擦频率、决策矛盾的上升，因此，很少有公司能够规避“大公司病”，如果扩张处于市场上升期、不涉及公司的战略调整，风险可能可能较小，反之，则会在很大程度上消减扩张带来的规模效益。

无论是公司内部战略协同性的弱化，还是规模化扩张可能造成的内部资源消耗，最终都会体现为公司的财务压力。近期乐视网的财务危机也说明，在追逐商业机会的过程中，财务压力也应该成为公司战略均衡重要的考量因素。事实上，均衡和稳健对于一个体量庞大的公司，比对于创业公司具有更为重要的价值，而重大的战略失衡带来的矛盾摩擦和战略调整成本，往往是不可控的。

当下互联网行业整体仍处于上升期，但是与过去10多年不同，现在资本的热情已经在加速降温。在这种情况下，已成规模的互联网公司掌握好战略平衡术是极为必要的。尤其是对于某公司、乐视这种体量庞大、核心业务远比创业公司更为繁杂的互联网公司，在新的方向做出局部扩张的选择时，需要充分权衡其与既有战略，尤其是财务支撑的匹配性，毕竟，良好财务支撑下的均衡战略，往往是维系一家成熟公司生存的根本。